نظريات التحفيز التنظيمي

منذ العصور القديمة ، سعى قادة الأعمال إلى إيجاد طرق لتحفيز عمالهم. في حين أن الخوف من العقاب الجسدي قد يكون قد نجح في بناء الأهرامات ، إلا أن هناك حاجة إلى نهج أكثر إنسانية وعلمية في العصر الحديث. يُعتقد على نطاق واسع أن الموظفين ذوي الدوافع الجيدة أكثر إنتاجية وإبداعًا ، في حين أن الموظفين ذوي الحافز الضعيف يمكن أن يعوقوا النمو ونجاح الأعمال هناك العديد من النظريات حول التحفيز التنظيمي ، ولم تظهر أي نظرية واحدة على أنها الدواء الشافي.

النظريات X و Y و Z

تم تقديم النظرية X بواسطة سيغموند فرويد ، الذي كان يعتقد أن الناس يعملون فقط من أجل الحصول على الأمن وأنه لا يمكن تحفيز العمال إلا من خلال الإكراه ، باستخدام المكافآت أو العقوبة. على النقيض من ذلك ، في أوائل الستينيات ، جادل الباحث دوجلاس ماكجريجور في نظريته Y بأن معظم الناس يتمتعون بالعمل والمسؤولية وسيكونون ملتزمين بمؤسسة إذا كان العمل مرضيًا ومجزٍ. افترض عالم النفس أبراهام ماسلو ، المعاصر لفرويد ، في نظرية زد أن الدافع الأكبر يأتي من القيام بعمل صعب بشكل جيد.

تجارب هوثورن

في عشرينيات القرن الماضي ، أجرى جورج إلتون مايو سلسلة من التجارب المهمة في التحفيز التنظيمي في هوثورن ووركس التابعة لشركة ويسترن إلكتريك في شيكاغو. وخلص إلى أن الاعتراف والأمن والالتزام تجاه المنظمة لها تأثير أكبر على الإنتاجية من الظروف المادية والأجور. ووجد أيضًا أن الإحباط لا ينبع من حالة العمل الفعلية ، ولكن من شعور العامل بالتقليل من القيمة ، وأن الالتزام تجاه المنظمة لا يحدث عن طريق الصدفة ؛ يجب تطويره من خلال استخدام أساليب الإدارة المناسبة.

نظرية الهيكل المزدوج

أجرى عالم النفس فريدريك هيرزبرج سلسلة من الدراسات بين العاملين في بيتسبرغ في الستينيات والتي أدت إلى نظرية الهيكل المزدوج للدوافع التنظيمية. جادل هيرزبرج بأن ما يحفز العمال وما يثبط عزيمتهم هما عنصران منفصلان يعمل كل منهما بشكل مستقل عن الآخر. ستؤدي المحفزات ، مثل العمل الصعب والاعتراف والمسؤولية ، إلى زيادة الرضا والالتزام تجاه المنظمة. عوامل النظافة ، مثل الراتب والأمن الوظيفي والممارسات الإشرافية والمزايا ، لا تحفز الموظفين فعليًا ، ولكنها ستثبط عزيمتهم إذا كانوا فقراء أو مفقودين. أشارت مقالة بحثية نشرت عام 2009 في مجلة إدارة شؤون الموظفين العامة إلى أن أفكار هيرزبرج لا تزال ذات صلة حيث وجدت أن ضباط الإصلاحيات في تكساس أصبحوا محبطين بسبب المخاوف بشأن السلامةالترقية وظروف العمل ، ولكن الدافع الأكبر هو التحدي والمسؤولية.

نظريات أسلوب الإدارة

طور الدكتور رينسيس ليكرت نظرية عن الدافع التنظيمي على أساس أساليب الإدارة. لقد افترض أن أسلوب الإدارة التشاركية سيوفر أكبر دافع. في هذا النظام ، يشارك الموظفون في تحديد الأهداف ويتحملون مسؤولية تحقيق تلك الأهداف. هذا نظام مرن يشمل التواصل المفتوح والعمل الجماعي التعاوني وتقييم الموظفين كأفراد. تم وضعه موضع التنفيذ من قبل مؤسسات مثل Google و Mars ، اللتين تستخدمان تقنيات مثل مشاريع التنظيم الذاتي التلقائية والتسلسلات الهرمية الضبابية لتوفير الدافع. يمكن أن يتناقض مع نظام الجدارة الذي يتقدم فيه العمال إلى سلسلة من المناصب القيادية. يجادل نايجل نيكلسون في مجلة Harvard Business Review بأن نظام الجدارة صارم للغاية بحيث لا يحفز معظم الناس حقًا.

الطوارئ والتوقع

طور فريد لوثانز نظرية الطوارئ للدافع التنظيمي ، والتي تجادل بأن الأشخاص المختلفين تحفزهم أشياء مختلفة. يتم تحفيز بعض الأشخاص من خلال الرقابة الشديدة والقيادة الموثوقة ، بينما يعمل البعض الآخر بشكل أفضل مع ضوابط فضفاضة. لذلك يجب تكييف أساليب القيادة مع العمال المعنيين. توسع فيكتور فروم في هذا الأمر من خلال نظرية التوقع الخاصة به ، والتي يجادل فيها بأن أسلوب القيادة والأهداف الفردية يجب أن تكون مصممة للأفراد والمواقف الفردية.